Danışmanlık lüzumsuz bir iştir!

MÜSİAD''ın yayınladığı Çerçeve dergisi geleceğin sektörlerini araştırmış. Geleceğin sektörlerini tartışmak her zaman önemli bir meseledir. Çünkü işletmelerin önemli bir kusuru hep geçmişe doğru düşünüyor olmalarıdır. Son on yılda danışmanlık yaptığım şirketlerin istisnasız hepsi “kâr marjlarının küçülmesinden” şikâyet ede gelmişlerdir. Hepsinin gözü mazideki bir altın çağda. Oysa nasıl makro düzlemde dünyanın ekonomik ağırlık merkezi bölgeden bölgeye kayıyorsa, mikro düzlemde de kazanç bölgeden bölgeye (sektörden sektöre) kaymaktadır.

Adrian Slywotzky hayatını ve kariyerini bu mikro düzlemdeki “kâr göçü”ne adayan önemli bir yönetim düşünürüdür. Değer Göçü''nden sonra Kâr Bölgesi''ni yazdı. Bunları Kâr Modelleri ve Üstyan izledi. Sorusu son derece basitti: Kâr Bölgeniz Nerede?

2000 yılında genç ve dinamik işadamı Mesut Toprak ile tanıştığımızda kafam bu sorularla meşguldü. Danışmanlık teklif eden her ciddi girişimciye Slywotzky''nin sorusunu yöneltiyordum önce: Şirketinizi üretim artışı için mi, değer artışı için mi yönetiyorsunuz? Toprak''ın cevabı çarpıcıydı: Üretimi attırmaktan başka çaremiz yok. Havadaki uçak gibiyiz; duracak olursak, düşeriz. Fakat üretim arttıkça değer (dolayısıyla kârlılık) artmıyor, aksine azalıyor. Ne yapacağız?

Mesut Toprak tekstil ve hazır giyimle uğraşıyordu. Tayteks adlı şirketiyle kumaş imal ettriyor; Tayeks ile de dünyanın ünlü markalarına mont ve pantolon dikiyordu. Yaptığımız ilk iş, Kâr Bölgesi''ni tüm üst düzey yöneticilere “cüz cüz dağıtıp okutmak” oldu. Her cumartesi toplanıp tartıştık. Sonuçta “kâr modelimizi” değiştirmemiz gerektiği kanaatine vardık.

Önümüzde iki yol vardı: Ya sektörde kalıp tarz değiştirecektik; ya da artık büsbütün kârsızlaşan sektörümüzü terk edecektik. Birincisi kısaca “marka geliştirmek” demekti. Marka olamayacaksak, dibe vuran bir sektörde oyalanmanın fazla anlamı yoktu. Marka yaratmanın üssü olarak İtalya''yı seçtik. Bir yıl kadar uğraş verdi Mesut Bey; fakat olmadı. Bu arada İstanbul''da “butik oteller” kurma düşüncesi kafasında iyice yer ediyordu. Türkiye er geç AB üyesi olacak, Avrupa ve dünya ile ilişkilerimiz yoğunlaşacaktı. Orta Doğu ve Afrika ülkeleri bile Avrupalı Türkiye''ye daha çok rağbet edeceklerdi. Ve İstanbul''un yüksek kaliteli otel kapasitesi çok yetersizdi.

Mesut Toprak bu iş için yeterli parasal kaynak ve krediye sahipti. Fakat 14 yaşında bir çırak olarak başladığı tekstil/konfeksiyon işini terk etmek de ona çok ağır geliyordu. Bu bilgi ve tecrübe birikimini bir anda sokağa atmaya aklı da, gönlü de yatmıyordu.

İyi girişimci hem başkalarından akıl alan, hem de kendi aklını büsbütün iptal etmeyen kişidir. Mesut''un psikolojisi ve aklı tekstilden vazgeçmeye uygun gözükmeyince, kendimize şu soruyu sorduk: Gireceğimiz yeni iş bizden ileri düzeyde bir konsantrasyon talep edeceğine göre, mevcut işimizi aksatmadan nasıl sürdürebiliriz? Olmadı! Şöyle dersek daha doğru olur: Yeni işimize yoğunlaşırken, eski işimizi de nasıl daha ileriye götürebiliriz? Açıktır ki, yeni bir iş tasarımı ortaya koymamız gerekiyordu. Farklı bir konseptle otelciliğe girilecekse, Mesut Toprak vaktini ve daha da önemlisi zihnini bölmemeli, o alana odaklanmalıydı. Bu durumda eski bölgede stratejik bir ortaklığa girmek iyi bir çözüm olabilirdi.

Stratejik ortaklık, size ve ortağınıza, rakipleriniz karşısında “uzun vadeli ve sürdürülebilir” bir üstünlük sağlayacak olan ortaklıktır. Bu tür bir ortaklığın, olmazsa olmaz üç şartı şunlardır: 1. “Kafa dengi” bir ortak. Türkçede kafa kadar geniş kapsamlı bir kelime var mı bilmem. Kafa dengi demek, hem anlayış, hem gönül birliği etmiş insanlar demek. Birbirine sırtını verebilmek demek. 2. Ufuk birliği. Bu da konumuzla alakalı olarak, yeni kâr bölgesini aynı şekilde koklayabilmek ve kaynakları bu yeni tarz için seferber etmeye hazır olmak demektir. 3. Kişisel yeteneklerde benzerlikten çok tamamlayıcılık.

Tekstil/Konfeksiyon sektöründeki danışmanlık deneyimim kısa da olsa, bu şekilde ortaklık edebilecek en az yarım düzine girişimci tanımıştım. Yeni yolda Mesut için en ideal ortak Osman Akdağ gözüküyordu. Onun gibi Malatyalı olduğu ve iş anlayışları benzeştiği için DEĞİL! Tam aksine, ne arkadaşları ortaktı, ne iş tutuş biçimleri... Çöpçatanlık için bundan daha ideal bir durum olamazdı!

Osman Akdağ, LCW markasıyla hazır giyim sektöründe haklı bir başarı ve şöhrete sahip olan Taha Grubu bünyesinde çalışan bir girişimci-yöneticiydi. Grup şirketlerinden Yavuz Tekstil''de hissedardı. Fakat gerek yöneticiliği gerek girişimciliği bakımından bir doyum noktasına ulaştığını hissediyordum. İkinci bir bahar yaşamaya hazır gözüküyordu. O da konfeksiyon sektörü hakkında Mesut Toprak''a yakın fikirlere sahipti.

Danışmanlara önemli bir uyarı: İş hayatında çöpçatanlık, Anadolu evliliklerinde olduğu gibi, birbirini tanımayan, belki birbirinin yüzünü bile hiç görmemiş insanlar arasında değil; birbirini uzun zamandır tanıyan, zaaf ve kudretlerini bilen, “birbirinin ciğerini okuyabilen” insanlar arasında yapılmalıdır. Denebilir ki, iki insan birbirini bu kadar yakından tanıyorsa, danışmana ne ihtiyaç var? Doğrudur: Danışmanlık son kertede lüzumsuz bir iştir. Ama ne yapalım ki, dünyanın en akıllı yöneticileri (hükümdarlar, imparatorlar, büyük iş adamları...) bu lüzumsuz adamları hep yakınlarında tutmuş yahut onlara hep yakın durmuşlardır. Bu inceliği kavramamış olanlara sakın danışmanlık etmeyin!

Samimiyetle itiraf edeyim: İki yıl kadar danışmanlığını yaptığım Osman''ın yöneticilik tarzını hiç benimsemiyor, bunu da kendisine açıkça söylüyordum. Fakat bu sektörde onun tarzının galiba daha sonuç alıcı olduğunu da görebiliyordum. (Bu hususlarda ayrıntılar özel danışmanlığa girer!) Osman''ın ayırıcı vasfı, Sabri Ülker''in bir ifadesini ödünç alırsak, “tatbikattaki inatçılığı” idi.

Açıktır ki Mesut ile Osman birbirlerini tamamlayan iki girişimci-yönetici karakter idiler. Böylece yukarıda sıraladığım şartlardan 2 ve 3 numaralı olanlar yerine geliyordu. Kafa denkliğine ise karar verecek olan ben değildim. Birkaç aylık bir yoklama ve müzakereden sonra, Osman Akdağ eski şirketindeki hisselerini yeni şirkete aktardı. (Bu süreçte Taha Grubu başkanı Mustafa Küçük''ün de son derece anlayışlı tutumuna değinmek gerekir.)

Sonuç: Mesut Toprak giriştiği butik otel işini Four Seasons Türkiye ile perçinledi. Sultan Ahmet''ten sonra Beşiktaş''taki “Four Seasons at the Bosphorus” ile bu dünyaca ünlü zincirin en önemli iki halkasını oluşturdu. Mesut-Osman ortaklığı ile kurulan Taypa ise dünyanın en ünlü markaları için “büyük ölçekli imalat” yapan vazgeçilmez bir tedarikçi oldu. Altı yılda iş hacmini 25 milyon dolar civarından 200 milyon dolara yükseltti.

Özetle; hem yeni iş bölgesinde ciddi bir başarıya ulaşıldı, hem de eski kârsızlaşan bölgede tarz değiştirmek suretiyle, küçük ölçekten büyük ölçeğe geçildi. Böylece daha önceleri küresel markalar tarafından “kolayca vazgeçilebilen” bir taşeron iken; şimdi “çözüm ortağı” bir ana tedarikçi oldular.