Ana Sayfa
Gündem
Politika
Ekonomi
Dünya
Aktüel
Spor
Yazarlar
Televizyon
Sağlık
Bugünkü Yeni Şafak
657'liler Ailesi
Bilişim
Çalışanın Sesi
Diziler
Düşünce Gündemi
Hayat
Kültür-Sanat
Nar-ı Beyza
Okur Sözcüsü
Röportaj
Sinema
Yemek
Zamanda Yolculuk
Bize Yazın
Abone Formu
Temsilcilikler
Reklam
Künye
Arşiv

Yeni Şafak'ta Ara

	EKONOMİ-TOPLUM Mustafa ÖZEL mozel@yenisafak.com.tr

Reco bir anlamda kurgusaldır. Reco'nun alt veya üst (!) kimliğini merak etmek yerine, kıssadan hisse çıkarmaya bakalım. Çünkü herkes onda kendinden bir parça buluyorsa, kurgulayan yazar amacına ulaşmıştır

Geçen haftaki yazım epey gürültü kopardı. Ağrılı hemşehrilerim Reco'nun kim olduğunu sorup duruyorlar. Roman gerçeği ile hayat gerçeği nasıl özdeş değilse; ayrıca, yerine göre roman gerçeği diğerinden "daha gerçek" ise, bizim Reco da öylesine gerçektir. Evet, Ağrılı veya Malatyalı, en az üç kahramanın bileşkesidir Reco. Nüfus cüzdanında Recep yazmıyorsa, bu onun hayalî bir varlık olduğunu göstermez. Tabiatıyla, kahramanımız bir anlamda kurgusaldır. Fakat herkes onda kendinden bir parça buluyorsa, onu kurgulayan yazar amacına ulaşmıştır. Reco'nun alt veya üst (!) kimliğini merak etmek yerine, kıssadan hisse çıkarmaya bakalım. Ben onun hayatından en az beş hisse çıkarıyorum:

1 "Başarılı olmak isteyen, vazgeçmeyi bilmeli." Tabii, bu cümleyi çok iyi tartmamız gerekiyor. Reco'nun liseyi terk etmesini esasen yüceltmiyorum. Onun gibi okulunu terkedenlerin bir çoğu hâlâ "sürünüyorlar". Mesele okulu terketmek değil; okulu veya başka bir şeyi niçin terkettiğini bilmek ve terk zamanı geldiğinde de gerekeni yapmaktır. İş ve siyaset hayatında, stratejinin özü terktir. Bir şeyi terketmeyen, başka bir şeye odaklanamaz.

ŞİRKETİN BAŞINA GEÇİN

Örnek verelim: Diyelim ki, çeyrek asırlık bir işletmenin patronusunuz. Çekirdekten yetiştiğiniz için, şirketin her yaptığından haberdarsınız ve her önemli karar sizin imzanızı taşıyor. Fakat, artık ölçek büyütmek veya yeni bir sektöre daha girmek ihtiyacı hissediyorsunuz. Yönetici ve danışmanlarınızla uzun toplantılardan sonra, yeni bir hamleye karar veriyorsunuz. Bu durumda, yapacağınız ilk iş, vazgeçmek olmalı. Ne'den vazgeçeceksiniz? Şirketin içinde olmaktan! Şirketin içinden çıkıp, şirketin başına geçmedikçe, yeni hamleye odaklanamazsınız. (İçinde olmakla başında olmak arasındaki fark, incelikli bir ayar meselesidir. Bu hususta kendisini asla ikna edemediğim fabrikatör Kenan Abi'ye göre, şirketi bir an önce iflas ettirmektir bu. "Bu üniversite hocaları bizi çok seviyorlar, cânım. Acı çekmemizi hiç istemiyorlar. Yahu, içindeyken yönetemiyorum; başına geçince nasıl yöneteceğim?")

2 "Hayat okulu, okulların en öğreticisidir." Üniversite mezunu bir kişi olarak elbette okul düşmanlığı yapacak değilim. Ayrıca, teorik (nazarî) bilginin önemine derinden inanan biriyim. Fakat gerek işte, gerek siyasette, hayatın okuldan daha öğretici olduğuna inanıyorum. Çocuk yüzlü büyük işadamı dostumuz Bahtıyar Bey de Sultan Hamam üniversitesinden mezundur. Bir gün, güya sayısız yanlışlarını sayıp döktüğümde, bana şöyle demişti: "Haklısın Hocam. Ben o yanlışları yapma cesaretini gösterdiğim için, bugün ... milyon dolar sermayem var. Hayat bize riske atılmayı, üniversite ise riske karşı kendimizi nasıl koruyacağımızı öğretiyor. Siz, ayağımı yorganıma göre uzatmamı istiyorsunuz. Fakat bunun için önce bir yorganım olmalı, değil mi?"

FARK MAHİYETTE

3 "Büyük işletme ile küçük işletme arasında derece farkı değil, mahiyet farkı vardır." Tıptan anlamam. Acaba bir bebeğin bünyesi ile yetişkin bir insanın bünyesi aynı mıdır? Elbette ikisi de insan olduğu için birçok ortak nokta vardır; fakat sayısız temel farklılığın da olduğu kanaatindeyim. İşletmeler de büyüdükçe adeta tanınmaz hale gelirler. (Aileler de böyle değil mi? Çocuklar büyüdükçe, "o eski güzel günler"in özlemi de büyür içimizde.) Reco da belli bir noktadan sonra işletmesini tanıyamaz duruma gelmiştir. Yeni duruma intibak edemezse, geçmişteki başarıları ne olursa olsun, tepe taklak gidecektir. Defterindeki şu sözü hatırlayalım: "Hiçbir şey başarı kadar çabuk eskimez."

4 "Risk almak eğitim meselesi değil, mizaç meselesidir." Üniversite yıllarının başarılı öğrencilerini hatırlıyorum. Boğaziçi'nde 4.00 üzerinden, 3.90'la filan mezun olanlar. Bunların büyük kısmı şurada burada departman yöneticisi oldular ve yıllar geçtikçe "az para, çok tecrübe" kazandılar. Vakitlerinin büyük bölümünü öğrenci kulüplerinde veya yasadışı örgütlerde geçiren, okulu zar zor 2.00 ortalamayla bitirenlerin önemli bir kısmı ise bugün ya çok büyük işadamı veya holding CEO'sudurlar. Teorik bilgileri yetersiz olabilir, fakat daha öğrenciyken insanları örgütlemeyi öğrendiklerinden, iş hayatında çok hızlı mesafe kat ettiler ("az tecrübe, çok para" kazandılar!)

Problem şu: Kendileri risksever olan girişimciler, özellikle eğitim düzeyleri düşük ise, yöneticilerinin kendileri gibi olmamasından sürekli yakınırlar. Reco da adamlarından şikâyetçidir. Ben gövdemi taşın altına soktum, fakat onlar parmaklarını bile sokmuyorlar, diyor. Kendisine verdiğim cevapta (6. madde) bir satır atlandığı için, fikir anlaşılmaz hale gelmiş. Tekrar ediyorum: "En büyük şikâyetlerinizden biri, yöneticilerinizin risk üstlenmek istemeyişidir. Altı milyar insanın yüzde 99'u böyledir mîrim ve hep böyle olmuştur. İşletmelerimizi akıllıca yönetmek ve cesur kararlar verebilmek için, geriye kalan yüzde 1'i bulmak zorundayız. Bunların bir kısmı işletmemizin dışında mevcuttur; aranıp bulunmaları gerekir. Bir kısmı ise işletmemizde potansiyel olarak mevcuttur; bulunup işlenmeleri gerekir."

5 "En iyi yönetici, en az yönetendir." Başarı, insana gurur verir. Gurur ise insanı ayartan, onu adeta insanlıktan çıkaran bir duygudur. Başarılı insanı bekleyen en büyük tehlike, başkalarının aklını beğenmez oluşu; kendi muhakeme tarzını putlaştırmasıdır. Kendini fazlasıyla beğenen, başkalarına güvenmediğinden, onları her an yönetmek, "sırtlarından kırbacı eksik etmemek" ister. Oysa adamlarımızın iyi yönetici olup olmadıklarını ancak onlara fırsat verirsek anlayabiliriz. Belki hepsi risksever olmayabilir; fakat bir çoğunun iyi yönetici olabilecekleri kuvvetle muhtemeldir. Yöneticilik, sınamayla ortaya çıkar. Sınanmayan, kınanamaz!

Aile şirketlerinde gelişim aşamaları

Türkiye'deki şirketlerin onda dokuzu aile işletmesi olmasına rağmen, Türkçede aile şirketleriyle alakalı yayınların sayısı maalesef çok azdır. Dr. İlhami Fındıkçı'nın "Aile Şirketleri" başlıklı çalışması bu az sayıdaki eserlerden biridir (Alfa Yayınları, 2005.) Yazara göre, aile şirketleri başlıca 9 aşamadan geçerler:

G irişimcilik aşaması. Genellikle kırsal kesimden gelip bir işte belirli bir süre çırak olarak çalışan hırslı bir kişi, küçük bir girişim başlatır. Yıllarca başkasına çalışmış, nihayet küçük te olsa "kendi işinin patronu" olmuştur. Yüksek başarı arzusu, çılgınca çalışmayla birleşince az zamanda çok mesafe alınır. Acemi patron işleri biraz ilerletince yanına aile bireylerinden veya akraba ve hemşehrilerinden bazılarını alır. Böylece yönetimde sınırlı da olsa bir paylaşım başlar.

Başarı aşaması. Daha doğrusu, büyük başarıların işareti olan ilk başarı evresi. Herkes o denli özveriyle çalışmaktadır ki, iş ister istemez büyür. Belirli bir fonksiyon ayırımı yoktur; herkes her işi yapmaktadır. Bir tür esnaflık evresidir bu. Bu evredekilerin bir kısmı, daha üst basamaklara çıkmanın hesabını yapar.

Büyüme aşaması. Girişimin başarısı aileye ekonomik olarak da yansır. "Aile işi destekledikçe, iş de aileyi destekler." Bu aşamada işlerin kartopu gibi büyüdüğü görülür. Büyüme ile yönetme kapasitesi arasında ilk sıkıntılar da görülmeye başlanır.

Mülkiyet genişlemesi. İşletme büyüdükçe aile bireylerinin önce geliri, sonra servetleri artmaya başlar. Mülkiyet paylaşımı bu safhada aile bireyleri arasında çeşitli anlaşmazlık ve çatışmalara yol açabilir.

Doyum aşaması. Aile şirketleri büyümelerinin ileri bir safhasında bazen doyum hissine kapılırlar. Onlar için deniz artık bitmiştir. Farklı kişilikteki bazı girişimciler bu aşamada kendilerine yeni hedefler koyar, çıtayı yükseltirler. Yükseltmeyenler bir süre daha yaşar, sonra ortadan kalkarlar.

Eski başarıları özleme aşaması. Doyum noktasına ulaşan aile şirketleri, bundan sonra kendilerini tekrara ve eski başarıları özlemeye başlarlar. Yeni projeler üzerinde bol bol konuşur, fakat uygulamada ağır davranırlar. Yöneticileri boyuna suçlarlar. İşletmede "Biz" kavramının yerini "Ben" almış, benlikler kabarmıştır.

Profesyonelleşme. Az sayıda da olsa, bazı aile şirketleri bu safhada kurumsallaşmanın gereğini hisseder ve daha sistemli bir yönetimin imkânları üzerinde düşünmeye başlarlar.

Yeni kuşaklara devir. Ne yazık ki aile şirketlerinin neredeyse beşte dördü ikinci kuşağa devredilemeden tasfiye sürecine girmektedir. Beşte biri ise profesyonelleşme ile ikinci kuşağa devir sürecini adeta beraberce yaşamakta ve başarılı bir yetkilendirme ile ömürlerini uzatabilmektedir.

Tasfiye dönemi. En arzu edilmeyen aşama olsa da, birçok şirket için kaçınılmaz akıbettir bu. Şayet işletmeyi aile olarak ayakta tutma imkânı kalmamışsa, hiç değilse tasfiye sürecinin hakkaniyetli bir şekilde yapılması aileyi dağılmaktan kurtarabilir.

Kutadgu Bilig'de yönetim

Hiç birimiz hepimiz kadar akıllı olamayız. Mesele ortak aklı, ortak beceriyi meydana sürebilmekte. Siyasetnâmelerimiz ortak akla dair öğüt depoları. Kutadgu Bilig'in sayfaları arasında birkaç dakika dolaşmak bunu anlamaya yeter de artar bile: